引言在过去的数十年中，中国工程公司普遍关注项目管理而忽视运营管理。因为过去的工程建设市场不够成熟，顾客缺乏项目管理经验，对于建设工程的具体实现过程不够了解，留给工程公司的利润空间相对较大。优秀的工程公司通过比竞争对手更加良好的项目管理手段，节省资源的耗费、提高工作效率，降低每一个项目的运营成本，进而降低整个公司的运营成本，提高利润率，从而获得更强的市场竞争力和更大的市场份额。然而随着工程建设市场的日渐成熟，市场竞争日趋激烈，整个工程建设行业的运行也趋于透明化，顾客对工程建设的了解和竞争对手的增加从两个方向同时对利润空间进行挤压，良好的项目管理已经成为优秀工程公司运营成功的基本要求而不是致胜关键，必须提高运营管理水平才能增大利润空间。

1、工程公司运营模式发展变革

通过对当前国内外主流工程公司的发展历史进行整理和归纳，可以从总体上将工程公司运营模式的发展划分为三阶段，分别是：以施工管理为核心的第一阶段、以EPC总承包为核心的第二阶段和以集团化管理为核心的第三阶段。

1.1 以施工管理为核心的第一阶段

在工程建设行业形成的初期，大部分工程项目的建设过程是由业主自己来操控的。举例来说，如果一个投资者想要在自己的土地上投资建设一个化工厂生产乙烯来销售，一般会先寻找咨询公司进行可行性研究，当确定建设该工程可行后，寻找设计院进行设计。当拿到设计院最终完成的图纸后，业主可以对整个工程建设所需的投资、人力机具、工期有一个初步的估算，并做出计划。随后根据计划向供应商采购设备和物资，并雇佣工程公司进行施工建设。设计、采购、施工各阶段顺次完成，每个阶段的分包方直接与业主签订合同并接受其管理指令。工程公司仅负责施工阶段的工作，通过利用业主从设计方接收的设计图纸、从供应商处采购的物资材料和自身拥有的施工队伍和机具进行施工建设。

1.2 以EPC总承包为核心的第二阶段

EPC总承包即是将设计、采购、施工全部承包给工程公司来完成。在这种模式下，业主在确定工程的可行性后，与工程公司签订总承包合同，由工程公司独立或与其分包商共同完成工程建设的全部工作。在这种模式下，工程公司可以边设计、边采购、边施工，将以前需要顺次完成的工作同时开展，大大节省了工期，且业主仅需与总承包商一家进行协调，大大降低了业主的管理成本和建设风险。而对于工程公司来说，由于大幅扩展了工作范围，使得利润空间得以增大。

1.3 以集团化管理为核心的第三阶段

随着工程建设市场的日趋成熟，业主对于工程建设的管理水平逐步提高，工程公司的利润空间逐渐缩小。而随着越来越多竞争对手的加入，工程建设市场的竞争日趋激烈。受业主和同行双方面的挤压，工程建设行业利润率逐年下降。同时，在很多工程公司内部，由于规模迅速扩张引发的诸多运营方面的问题也逐步显现，良好的项目管理已经不足以应对日渐提高的运营成本。处于这一阶段的工程公司，其运营模式以集团化管理为核心，在为业主建设工程项目获取收入的基础上，通过发挥集团化的规模优势降低整体运营成本，提高利润率，以保持在市场中的竞争力和占有率。除了事业部制改革、加强技术创新和产品创新等提高企业软实力的方法外，一个被普遍采用的方法是出售利润低的弱势业务，集中核心优势业务，藉此提高企业整体的利润率。此外，还有些工程公司将业务拓展到工程建设完工后的日常经营中去，也使得利润率得到明显提升。

2、工程公司运营模式国际比较